～生産活動だけでなく、顧客と関わる活動のすべてがプロダクションだ～

会社の利益を損なコミュニケーション不足

マーケティングが「お客さんを入り口まで足を運ばせて、契約にいたらせる」機能であるとすれば、プロダクションはその後を引き継ぐ機能です。定義としては「最初の売買成立に始まり、その後の顧客との関係全般にわたる活動すべて」となります。顧客と継続的な関わりをもつための活動や、商品生産とそれに関わるすべての過程が含まれます。
プロダクションを考えるときに忘れてはならないのが、「利益を生むための作業」であるということです。そして利益を生むことができるかできないかを左右するのは、そこに関わる人間のコミュニケーションカです。
顧客が望んでいるものと関係なく、生産部門が勝手に考えてものをつくり始めたら、利益は損なわれます。顧客と営業担当の間、あるいは社内の営業部門と生産部門の間でコミュニケーションがとれていないときに、このような問題が発生します。そして問題が経営者層に伝わらないと、いつまでたっても改善されないのです。
顧客との関係、社員同士の関係、部下と上司の関係、社長と社員との関係、すべてが利益と直結しているのです。

生産のプロセスを改善し続ける

プロダクションにも3原則があります。原則1は「コミュニケーションで相乗効果を生み出すこと」です。今述べたようにコミュニケーションが不足すると問題が発生するし、逆にうまくいけば、1＋1が2ではなく3かそれ以上の効果を発揮します。
原則2は「生産プロセスを常に改善すること」です。例として、マクドナルドのハンバーガーは売上が一時落ち込んだことがあります。生産コストを下げて生産効率を上げた結果、味が落ちたためです。そこでつくり置きをやめ、注文を受けてからつくることにしました。つまり、お客さんから注文があったときにつくり始めるという改善をほどこし、収益を上げることに成功したのです。
原則3は「今あるビジネスをよりよくすること」です。これは会社を支えている主力商品を常に見直し、より付加価値をつける方法を考えて、利益を確保するということです。

• 経営計画入門講座 – 経営入門編
  「マーケティングの３原則」とは？
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  目標数値は「利益」から決める

～経営計画の戦略を考えるときは、マーケテイングを念頭に置く～

黒字経営の3原則

経営計画をつくる上でのキーワードは、マーケティングとプロダクションとアカウンティングを相互に作用させることです。
マーケティングとは顧客を呼び込み、契約にいたらせることです。プロダクションとは生産におけるすべての機能で、マーケティングのあとを引き継ぐ行為です。つまり、販売に始まり、顧客との関係継続を通して問わりあう機能のことです。アカウンティングとは会計のことで、ビジネス全分野から経営者が必要とする情報を収集する機能のことです。
熾烈な市場競争の中で、絶対に忘れてはならないのがマーケティングです。製品をつくるスケジュールは立てても、マーケティング機能がなければ、商品を世に知らしめたり、売上を伸ばしたりすることもできません。マーケティングとは「お客さんを自分のビジネスの入り口まで連れてきて、契約にいたるまでのすべての過程」　のことです。お客さんは空から降ってくるわけではありません。いかにしてお客さんを集め、契約にいたらせるかを経営計画での重要課題のひとつにしましょう。

契約が成立しなければ何もしなかったのと同じ

マーケティングには3つの原則があります。
原則1は「販売を成立させるまでは、何もしなかったのと同じこと」です。どんなに人を集めて商品の説明をしても、契約にいたらなければ何もしなかったのと同じなのです。
原則2は、会社と顧客の「双方にとって価値ある取引をすること」です。お客さんだけ満足しても利益は得られません。会社だけが満足したらお客さんが離れます。どちらにしても会社経営は続かなくなります。
原則3は「販売は幾何学的に成長させること」です。売れたらそれだけで満足せずに、1個売ったらさらにもう1個というように、絶えず売上の増えるしくみが必要だということです。その一例がアマゾン・ドット・コムです。このサイトで本を買うと「この本を買った人は　『○○』も買っています」と、その本の読者が興味をもちそうな別の本を紹介しているのです。こうしたマーケティング戦略は、特殊な会社の仕事ではなく、あらゆる会社にとって必要な機能となります。

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  経営計画に必要な項目とは？
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  「プロダクションの３原則」とは？

～全社的な戦略方針と各部門の目標・方針などを決めよう～

単年度計画の前に経営理念を固める

経営計画づくりでは、どんなことを決めていくのでしょう。「経営計画の基本体系」として左の図にまとめてあります。
最初に、単年度計画の作成に入る前に、会社の活動の前提となる経営理念を確立しておかなければなりません。
まずミッションとバリューを言葉にしてください。自分たちの基本的な考えや、何のために存在しているのかを明らかにするためです。
経営理念のうち、バリューは一度確立したら骨格は変わらないものです。ミッションも会社の存在理由や社会とのかかわり方が変化しない限り、変わることはありません。
それをもとに、将来こうなりたいという「中期経営ピジョン」を決めます。数字目標を決めるのは利益、売上、社員数ぐらいで、あまり細かく設定する必要はありません。
ピジョンは、長期ビジョンや短期ビジョンもあっていいのですが、ここでは5年後に向けた中期経営ビジョンの作成としました。毎年少しずつ5年後のビジョンを変化させて策定します。その中で、「経営環境の分析」をします。自分たちが得意としていること、さらに今、どんな課題に直面しているかを確認します。ここで重要なのは、自分たちの事業の将来をしっかり把握することです。今、5億の事業をしていて、将来30億の会社にしたいのであれば、大きく事業指針を変えなくてはならないということもみえてきます。

一番重要なのは社長の経営戦略方針発表

経営計画づくりにおける社長の最も重要な役割は、「当期経営計画の作成の手順」　の中にある「経営戦略方針発表をすることです。
どの商品を伸ばし、どのエリアを開拓するのか。こうした営業利益の源泉については、社長が大きな方針の決定をします。
会社の中の雰囲気や風土についても、課題があればそれを明らかにして、改善するための方針・方策を打ち出します。
このような基本方針を社長が発表した後に行う当期経営計画の作成の手順や、各部門からの発表と方針についてなどは、これから説明していきます。

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  10人以上の会社は委員会制に
• 経営計画入門講座 – 経営入門編
  「マーケティングの３原則」とは？

～部門の目標だけでなく、会社全体のことを考える場をつくろう～

縦横のマトリクス組織にする

経営計画は、部門最適ではなく、会社の全体最適を求めるものです。中小企業の場合、縦割りの部門別組織では、全体最適を担当する専任部門がありません。
そこで部門横断の全社的な組織として「経営委員会」（または「経営計画作成委員会」）をつくります。社員全員で経営計画に取り組むことを示すことによって、部門間の壁を取り除くのです。
会社のそれぞれの部門は、自分たちのミッションや利益を達成することを第一目標にしています。そうすると会社全体のミッションや利益が社員にみえなくなり、部門の間には壁が出きかねません。だから社員が10人以上になったら、目的に沿った横断型の委員会をつくるべきなのです。
たとえば「採用委員会」をつくり、各部門から集まったメンバーが採用担当を兼務します。実際に入社希望者は、その会社に入るかどうかを、電話に出た人の応対や会社の雰囲気で決める場合も少なくありません。そのためにも、各部門に採用委員会のメンバーがいるようにして、社員全員が採用について自覚する必要があるのです。

部門長も平社員も一緒に委員会に参加する

同様に、顧客満足度について考える「CS委員会」や、商品改善の活動について考える「改善委員会」をつくります。工場がある会社なら「環境整備委員会」を、最近重要性が強調されている「情報保護のための委員会」を設けてもいいでしょう。当然、経理、営業、総務担当がわけ隔てなく参加するようにします。
小さい会社にこそ、こうした委員会組織が必要です。その仕事をするための専任部門をつくる余裕がないからです。委員会のメンバーは、各部門での地位の上下と関わりなく選んでかまいません。ただ部門長クラスの人が一人いると、意見のとりまとめがしやすくなります。特に経営委員会は、その目的からいっても幹部が顔を揃えることになります。
ただし、委員が集まるだけの会になったら成果は得られません。委員会を実行するようになって、何がどのように変化したのかを各委員会がしっかりと把握しておきましょう。

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  組織図をつくり、立場を明確に
• 経営計画入門講座 – 経営入門編
  経営計画に必要な項目とは？

～誰が何をするのかを明確にしないと、目標達成はできない～

責任と権限を明確にする

経営計画で忘れてならないのは、会社の組織図をつくることです。「うちは数人しかいないから」と思わないでください。社員が3人以上であれば、組織図は必要です。
組織図をつくることによって、誰が誰のサポートをするのか、各部門の目標は何なのか、などがわかります。しかし組織図づくりは、部門を書き出して線でつないで終わりではありません。各部門や個人がどのような権限をもち、責任を負っているのかを明らかにすることが目的です。
ですから組織図をつくるときに、部門や個人の責任と権限についても合わせて書き出していきます。また、組織図や「職務記述書」のような文書は、現状に沿って毎年つくり直していく必要があります。
※職務記述書とは、各人の職場の目的や目標、仕事の範囲を書いたものです。

どんな人に地位を与えるのか

ここでの責任とは、組織の中で「その部門や社員は何を達成するのか？」ということです。具体的には「新規顧客を開拓すること」であったり、「新商品を開発すること」「財務データを完成させ、経営管理情報を作成すること」だったりします。
権限には2つあり、ひとつ目はどれだけの人間を動かせるかということです。2つ目の権限とは、予算やお金の裁量権です。トップである社長が両方の権限をもっていることはいうまでもありません。では社長はどんな人に、それなりの責任と権限を与えるべきなのでしょうか。それはチームの目標達成のために、メンバーのモチベーションを高められる人です。
経営理念や目標などに関する社長の考えをよく理解している人であることも大切です。そうでない人が部門の中で社員をまとめる立場になると、会社はバラバラになります。
中小企業では一人の社員が何役も兼ねることが多いので、部門や社員の権限と責任を記述するのは大変です。そこで、たとえば「お客さんからクレームが入った場合は、5万円の経費まで自分の判断で使ってよい」というように、金額によって責任と権限の範囲を明確にしていくのもひとつの方法です。

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  会計事務所との関係は？
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  10人以上の会社は委員会制に

～プレーヤーは社長や社員。会計事務所はあくまでコーチだと心得よう～

密室で経営計画をつくるな

決算書など会社の資料を社長が会計事務所にもち込み、パソコンを前に税理士さんが売上や利益をはじめ、さまざまな目標数倍を決めてしまう―――。こういう経営計画のつくり方は、絶対にしてはいけません。
まず第一に、経営計画は会計事務所でつくるものではなく、社長と社員が一緒につくるものです。その中で全社的な戦略や目標を社長が決めるのであって、会社経営に携わっている社長を差し置いて、会計事務所が勝手に数字目標をつくることは本来不可能です。
会計事務所が勝手につくった、細かい数字の並んだ売上計画表などを社長が受け取っても、何の意味もありません。それこそ社員はもちろん、社長自身も、経営計画を二度とみなくなってしまうでしょう。基本は、会社内で予算数字をつくるべきです。売上計画などは、決算書のように1年で終わりということではありません。毎年引き継いでデータを蓄積する必要があるので、経営計画専用ソフトなどを導入するのもよいでしょう。

会計事務所のアドバイスは必要

会計事務所はあくまでもコーチ役で、実際に試合をするのは社長や社員です。社長や社員のための経営計画ですから、経営計画をつくるにあたっても、会計事務所へ行くのでなく、向こうから会社に来てもらいましょう。
とはいっても、会計事務所の意見も聞かずに、数値に関する経営計画を立ててしまうのは危険です。コーチを無視して選手が一方的に目標やトレーニング方法を決めても、それは素人の考えややり方でしかありません。
経営計画は、前年の実績をみながらつくるものです。しかし、決算書をみてみると、利益ひとつとっても何種類も書いてあり、さらに仕入や販売管理費などさまざまな数字がでています。この複雑な書類をきちんと読みこなせる社長がどれだけいるのでしょうか？
それを整理して、説明してくれるのが税理士の役目です。ですから「労働分配率って何ですか？」など、わからないことはどんどん聞きましょう。ただし、経営計画の策定においては、会計事務所が売上や仕入原価、労働分配率などの数値を単独で決めるのは間違いだということを肝に銘じておきましょう。

• 経営計画入門講座 – 経営入門編
  社長と幹部の役割は？
• 経営計画入門講座 – 経営入門編
  組織図をつくり、立場を明確に

～全社の戦略や目標は社長が、部門の戦略や目標は幹部が決める～

「やめる決定」も社長が下す

経営計画づくりにおける社長の役割は、全社的な方向性や戦略（誰に対して何をどうやって売るかなど）と、数字目標（利益目標額など）を決めることです。これができるのは社長だけです。
もし多数決で会社経営ができれば、社長にとってこんな楽なことはありません。でも、「この商品が売れると思う人は？」と聞いて9割が賛成したから売れる、というものではありません。1割しか賛成しなかったけれども、ヒットした商品はいくらでもあります。
もちろん、社員を含めていろんな人の意見を聞くことは大切です。しかし、自分の経験や会社のミッション、ピジョンを踏まえて、最後に決断を下すのは、やはり社長です。ですから、経営計画細目を多数決で決定するということはあり得ません。
もうひとつつけ加えれば、「やめる決定」を下すのも社長の役割です。何かを始めようという提案は社員も出しやすいのですが、商品の販売中止とか、部門や部署の廃止を社員からはいい出しにくいものです。ましてや、その決断を下すことは無理です。こういう「マイナスの決定」は、社員でも幹部でもなく、社長自身がしなければなりません。

何をするかを部門単位で決める

社長が全社的な方向性や戦略と数字目標を決めたら、次は幹部社員に発表します。そして、社長と幹部たちの問で意思統一ができたら、全社員に来期の経営計画のもととなる経営方針を発表します。これを事業年度が始まる2～3カ月前に行います。
幹部は、まず全社員に経営方針を発表する前に、社長が示した全社的な戦略や目標に基づいて、自部門の戦略や目標をとりまとめます。このときに他部門の幹部とも相談します。
次に各部門の予算がまとまったら、幹部は社員と一緒になって自分たちの個々の目標ややるべき行動を考えて決めていきます。ここでは幹部がリーダーシップを発揮します。
リーダーシップというのは、目標に向かって社員のモチベーションを高め、動機づけをしていくことです。もちろん社長は全社員に対して、このようなリーダーシップを発揮していく必要があります。

• 経営計画入門講座 – 経営入門編
  年間スケジュールを立てよう
• 経営計画入門講座 – 経営入門編
  会計事務所との関係は？

～事業年度の最初に発表会、四半期ごとに検討会を実地する～

経営計画は年単位で進める

経営計画には3年、あるいは5年くらい先までみすえてつくる中期経営計画もあります。しかし、その場合でも、まずは単年度計画を立てるのが基本です。
わかりやすいように、1月から事業年度が始まる会社（12月決算）で話を進めます。
1月の新事業年度が始まるときに、その年の経営計画を発表します。その2カ月から3カ月前に、社長は「来期はこれを目標にするぞ」という大きな経営方針を発表します。それに基づいて社員が、部門別の目標や個人目標、あるいは具体的な戦術を立てます。経営計画は社長だけでなく、社員も含めてみんなでつくるものだからです。それから部門間で計画や目標のすり合わせをして、全社の経営計画としてまとめ上げ、1月に発表します。
新しい事業年度がスタートしたら、3月末から4月はじめに経営計画の進み具合の確認と見直しをします。この反省会や検討会は四半期ごとに行います。
このような年間スケジュールで、経営計画を進めていくようにしましょう。

社員を表彰する場を作る

四半期ごとの検討会では、目標数値と実績の比戟、それから前年同期比など過去の数字と実績の比較をします。基本的にはこの2つの数字の対比で、会社全体や部門ごとの計画の進み具合を確認します。「ここまで達成できた」ということが実感できるからです。
もちろん、いつも計画どおりに進むとは限りません。そのときに悪い数字をみてしまうと、社員は「この会社にいて大丈夫なのか」と不安になってしまうかもしれません。そこで、前に述べた「ビジョン」が大切な意味をもつのです。社長自身の頭に常にあるビジョンを、反省会の場で改めて社員に訴えるのです。
もうひとつ、年問スケジュールの中で重要なのが、社員を表彰する場を多くつくることです。これは四半期の検討会ごとでも、あるいは半年ごとでもかまいません。
ささいなことに対する表彰でも、社員は充実感が得られます。そのことが大事なのです。年間スケジュールの中で、達成感や満足感を味わえる場を設けるようにしましょう。

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  理念を実現するために必要なこと
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  社長と幹部の役割は？

～「戦略」や「目標」がない理念は、絵空事になってしまう～

ゴールがあることで人が集まってくる

経営理念だけでは、経営計画の目標は達成できません。経営理念を現実のものとしていくには、左の図のような過程をたどる必要があります。つまり、人は「ミッション」や「ビジョン」により集まってきます。何をやるのか、将来どうなるのかということが企業の原点に必要です。もちろん、それだけでは継続して黒字企業を維持することがむずかしくなります。そのため、そこに集う人と人の間の共通の価値観、つまりバリューが必要になってきます。しかし、これだけでは烏合の衆となり、何に、どのように、どれくらいの力を割いてよいのかさえわかりません。
そこで、ミッションをいかにして実現するのか、すなわち「戦略」を考えます。マーケティング戦略、プロダクション戦略、アカウンティング戦略……と、ミッションを達成するために、その時々に必要なことを考え、戦略を立てていきます。
そして最後に、目にみえる目標である「ゴール」を示す必要があります。ここでのゴールとは、単年度の目標のことです。ここまで明確になってはじめて、経営理念が大きな影響力をもつのです。

理念なき利益追求は会社を崩壊させる

戦略とゴールがなければ、経営理念　（ミッション、ビジョン、バリュー）も絵に描いた餅になってしまいます。
しかし逆に、経営理念がなくて戦略やゴールだけだと、会社はどうなるのでしょうか。バブル期に不動産を買いあさった会社が山ほどありましたが、これはまさにゴールを目先の利益だけに設定した典型的な例です。こうした会社は、本来の自分たちのミッションを忘れ、ビジョンとバリューを見失い、メンバーの意識や考え方もバラバラになってしまいました。
戦略やゴールは、経営計画の実現のために必要となるものです。しかし、どんな状況に置かれても、戦略やゴールだけにとらわれてはいけません。経営理念なき戦略や目先の利益追求は、会社を内側から崩壊させてしまうのです。

• 経営計画入門講座 – 経営入門編
  経営理念の３要素とは
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  年間スケジュールを立てよう

～「ミッション」「ビジョン」「バリュー」の中身を知っておこう～

何によって社会に貢献するか

経営理念は、次の3つの要素から成り立っています。

・ミッション……会社の基本的役割、使命
・ビジョン……将来の会社の姿や目指す方向
・バリュー……価値観や考え方

これらを明文化していない会社もたくさんあります。しかし、そういった会社が継続的に成長し続けるのはむずかしいでしょう。3要素を解説すると、ミッションは、その会社が何のために存在しているかということになります。必ずしも今やっている業務のことではなく、その業者を通じて、どのような役割を果たすのかという根源的な意味です。
次に、3年後、5年後、そして10年後に何を達成するのかという、将来におけるミッションの到達点を示すのがビジョンです。つまり、ミッションを明確にしていくと、将来のあるべき姿であるビジョンを描くことができるようになるのです。
そしてバリューとは、そこに集う社員たちの共通の価値観です。その集合が企業文化となります。

最優先すべきはバリューだ

経営理念の3要素の中でも、自分たちが目指すところを具体的に示すビジョンは、社員に最も感動を与えることができます。実際に、ビジョンを経営理念としている会社も少なくありません。
大事なのは、ビジョンを社長がことあるたびに繰り返し口にすることです。また、単にいい続けるだけでなく、言葉を文字にして社員が〝耳〟と〝目〟で理解してはじめて、ビジョンを現実化していくことが可能になるのです。
バリューは「行動に影響を与える考え方」ともいえます。社長と社員が、価値観＝基本的な考え方を共有することによって、より大きな相乗効果を発揮できるのです。
ところで、ミッションとビジョンは変化していきますが、バリューは不変のものです。
そして経営理念の3要素のなかで最も重要なのが、このバリューなのです。これが企業から失われると、前述の「カオス」状態になります。
優良企業がバリューを見失った結果、消えていった例も少なくないのです。

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  なぜ経営理念が必要なのか
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  理念を実現するために必要なこと