～経営戦略上、攻めるか、守るかの決断を社長が下すのはこのとき～

6カ月分の修正計画をつくろう

1年分の経営計画をつくり、それに基づいた行動がスタートしてからも、定期的な見直し作業が必要です
。
1月にスタートしたら、3月末、6月末、9月末と四半期ごとに目標と実績のずれを必ず確認します。この確認作業をする場が、経営計画の反省会になります。
1月には1年間の経営計画ができていますが、3月末にそれまでの3カ月間の実績を踏まえて、その後6カ月間（4月～9月）の修正計画をつくります。
6月末になったら4月から6月分の修正計画と同期間の実績とを照らし合わせた上で、またその後6カ月間（7月～12月）の修正計画をつくっていきます。
9月末になると、やはり直前の3カ月分の実績を踏まえて、10月から翌年3月までの修正計画をつくります。10月以降になると、次年度の1年間の経営計画づくりがスタートします。
この流れが左の図のスケジュール表です。修正計画が3カ月分ずつ重なっています。次の四半期分の3カ月だけでなく、その先の3カ月分まで見通しを立てることがポイントです。
経営計画と実績の違いをみながら、このようなサイクルで見直し作業を繰り返していきましょう。

守りに入ろうとすることも、やはりリスクを伴う

実績が目標に達していなかったときには、問題点を洗い出していきます。
目標に届かなかった分をどう取り戻すかについては、経費を削って利益を確保するか、積極的に広告宣伝などに力を入れるなど打って出るか、どちらの対応も考えられます。
打って出るには追加経費が必要になりますし、リスクも伴います。しかし「攻撃は最大の防御」というとおり、あえて攻めに出ることで劣勢を挽回できることも少なくないのです。
一方経費を削ることは、オーソドックスな防御策のようですが、これもやはりリスクを伴います。
売上が落ちてきたときに経費を削ると、事業そのものが縮小してしまうことにつながるからです。
どちらを選択するかは、まさに社長の決断にかかってきます。

ミッション、ピジョンに照らし合わせて決断を

ただその決断を下す前提として、すべての社員からの情報が、常に社長まで伝わってきていなければなりません。
今、市場で何が売れているのか。その中でなぜわが社の商品は売れていないのか。競合会社の状況はどうなっているのか。あ客さんの声はどうなのか。
社内で得られるこうした情報を社長がきちんと吸い上げて、現場の状況を正確に把握することによって、初めて正しい経営判断が可能になります。
そして決断を下すときには、必ず会社のミッションとビジョンに照らし合わせるようにしましょう。
売上の回復のため、また利益を確保するためにとった行動が、自分たちが本来やるべきことからはずれてしまったら、そもそも会社を続けていく意味が失われてしまうからです。

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  行動は自分で管理する
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～セルフマネジメントノート(５)――スケジュール管理し、行動のムダをなくす～

優先課題を記入して1日の終わりにチェックする

行動計画を実現するかどうかは、実際の行動にかかっています。そして、スケジュール表は、行動を自分で管理するためのものです。
社内情報ネットワークのなかに、社員用のスケジュール表をつくっている会社もありますが、これはアナログの方が使いやすいようです。
週間スケジュール表の基本的な使い方は、左の図にあるとおりです。この使い方も「会社のルール」ですから、前述のパート3に明記しておくといいでしょう。
スケジュール表の右側は一般的なダイアリーで1週間の予定、つまり会議、研修、健康診断、展示会等々、会社や仕事に関わるイベントを書きます。
このページは、社員が自分で好きなように活用できるように全体的に自由度が高くなっています。左の部分に、その週の社員本人にとっての優先課題（「セミナー準備」「企画書提出」など）を書くようにします。
優先事項には順位をつけ、終わったらチェックを入れます。
「今週は訪問件数、目標○○件」などと書いておいてもいいし、普通の「ToDoリスト」や備忘録としても使えます。

2カ月分のスケジュールがひと目でわかると便利

週間スケジュール表のほかに、月間スケジュール表をA4サイズ1枚にまとめます。今月分と来月分の2カ月分を、当月を先にレイアウトしてプリントアウトしたものを毎月全社員に配ります。
社員はそれを半分に折りたたんでホルダーに入れておきます。
これがあると、向こう2カ月間の会社のスケジュールがひと目でわかります。
各部門の活動やイベントの予定を全社員が把捉でき、社員が部門を越えた、全社横断的な考え方ができるようになることも期待できます。
同様にして、年間スケジュール表も作成します。これは年度の最初に確定している内容を記入して配ればいいでしょう。

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• 経営計画入門講座 – 行動計画編
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～セルフマネジメントノート(４)――会社のルールを徹底して浸透させる～

「行動計画」のつくり方を掲載

パート3には、会社のルールが載っています。会議の進行のルール、畜類のルールといった具体的な場面での社員のあるべき行動を示しています。「会社のルールブック」と考えればいいでしょう。
当社の場合は「経営計画のつくり方」をここに載せています。社員一人ひとりが行動計画をつくるためのルールと手順を次のように説明しています。

(1)「明確化する」「向上させる」「目指す」などのアバウトな言葉を使わない
(2)何を、どのように、いつまでに、どのくらいやるのか、その方法を書く
(3)自分が上司ならどんな質問をするかを常に考えて書く
(4)目標は具体的に書き、他部門の人がみてもわかるように必ず数字を入れる

また「やってはいけないこと」として「金品の授受の禁止」「顧客情報漏洩禁止」「会社情報漏洩禁止」「顧客誘引の禁止」「消費者金融への出入り禁止」「社員間での贈答の禁止」などを掲げています。その会社のルールを載せていけばいいのです。

さまざまな決まりに目を通す習慣をつける

日報や週報の書き方、電話の応対の仕方、会議の進行方法などの日常業務に関するルールも、明文化してパート3に入れておくと便利です。新入社員が入るたびに説明する必要もなく、覚えていない社員にはルールブックをみてもらえばいいのです。
社外の人に上司、会社、社長が批判されたときの対応も決めておきます。これも社員によっていうことがバラバラでは困るからです。社長の考えにもよりますが、「まず謝る」「ことの真偽、相手の真意を確認する」「うわさ程度であればはっきり否定する」「批判された人と社長にそのことを伝える」などはルールとして定めておくといいでしょう。
電話で会社までの道順を相手に説明する方法もここに書いておきます。新入社員でもそれを読み上げればいいし、訪問客も簡潔な説明を聞けるので迷わずに済みます。こうして社員は、会社のルールを常に目でみることができるようになります。

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  社長の考えを社員に浸透させる
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～セルフマネジメントノート(３)――今期の方針と経営理念～

会社の基本的な考え方を徹底して理解させる

セルフマネジメントノートの共通ページのパート2には、「今期の方針」および「経営理念」という全社員が知っておくべき会社の基本的な考え方を掲載しています。
「今期の方針」は、一般的にいえぼ経営計画のうち行動計画、または行動日標にあたるものです。「経営理念」はミッション、ビジョン、バリューです。それぞれの会社にはそれぞれの行動計画や行動目標、経営理念があるので、それらを載せればいいでしょう。
ポイントは「行動の背景となる会社の基本的な考え方」を示すことです。形式にこだわる必要はありません。
弊社では「100のフィロソフィー」に会社の基本的な考え方をまとめています。その見出しには「挨拶」「会社の成長」「価値観の共有」「サラリーマンはいらない」「上司と対等な立場でいる」「チームワーク」「プライド」「リーダーシップとは」「私の会社」などがあります。なお、その内容の一部を左の図に載せておきました。

内容が明確であればどんな形式でもいい

このほか「基本的な考え方」と題して、次のような内容のそれぞれについて箇条書きで示しています。
「成功10訓」「お客さまとのコミュニケーション」「安定顧客」「社員全員が知らなければならない数字」「私たちが必要としている社員」「ビジネスに成功する人の3つの秘訣」「真のリーダーとは」「給与／賞与について」「グッドジョブ賞」「社長と夢を語る会」「経営数字用語」「マーケティングの7P」‥
このうち「社員全員が知らなければならない数字」は「自分（部門）の売上目標数字、今日までの自分（部門）の売上数字の累計、自分（部門）が今年獲得したお客さんの数、これらの3つにおける目標と昨年との比較、部門全体の売上数字と自分（メンバー）の貢献度、全体の中での自分の順位」です。
また、会社の沿革や、社外の人に社長を紹介するときにどのように話すかということも、社員が知っておくべき基本事項として載せています。

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  一冊にすべての情報を集める
• 経営計画入門講座 – 行動計画編
  会社のルールは常に確認を

～セルフマネジメントノート(２)――こういう内容構成になっている～

社員名簿や年間行事カレンダーなどもー冊にまとめよう

弊社のものを参考にしながら、セルフマネジメントノートの中身をみてみましょう
。
バインダーはA5サイズの6穴で、クリヤーファイルや名刺ファイルつき。これ一冊に仕事に必要な情報をコンパクトにまとめておくことができます。とじ込み用紙は、社長や幹部も含めた全社員の共通ページと、個人がそれぞれ自由に使うページがあります。共通ページ全体が、スケジュール表も含めた行動計画となっています。
共通ページのパート1は社員一覧表から始まります。100人未満の会社ならべージもとらないし、メンバーが一覧できて便利です。ここには氏名、所属部署、入社年月日と勤続年数が書いてあります。誕生日（月日だけ）も入れておくと、その日に「誕生日おめでとう！」と声をかけることができます。
続いては、組織図と、会社の年間行事カレンダーです。祝祭日や休暇だけでなく、賞与が出る日や研修予定日もわかります。

会社の方針、ルール、スケジュール表がびとつに

パート2は「今期の方針」と「経営理念」です。「今期の方針」は、単年度目標の大枠を示したり、その年の全社的なキーワードを載せたりします。「経営理念」は、何度か紹介したとおり「ミッション」「ビジョン」「バリュー」の3つです。
前項で紹介したような戦略目標、数字目標、行動目標をここに入れてもいいでしょう。
パート3は「基本的ルール」です。内容は、電話のとり方、会議のルール、インターネットの使い方のルールや、委員会活動、「ご法度」集など、社員なら当然知っていなければならない共通のルールを明記しています。
パート4はスケジュール表です。単なるダイアリーではなく、そのときの行動目標も書き込めるようになっています。
このように、社員が知るべきすべてを一冊にまとめてあります。なおパート1とパート4は白、パート2が青、パート3はピンクというように、用紙の色を変えるなど使いやすい工夫をしています。

• 経営計画入門講座 – 行動計画編
  携帯できる経営計画をつくろう
• 経営計画入門講座 – 行動計画編
  社長の考えを社員に浸透させる

～セルフマネジメントノート(１)――バインダーにとじて、もち運ぶ～

もち運びしやすいつくりにして常にもち歩こう

経営計画には「利益計画」と「行動計画」の2種類があります。このうち行動計画は日々の業務活動に直接反映させるものなので、常にもち歩くべきです。
そもそも経営計画自体、つくって終わりというものではありません。机の中に放り込んだままにせずに、鞄の中にも手軽に入れられるようにするにはどうすればいいのか。そこが知恵の出しどころです。
そこで、行動計画をスケジュール表と一緒にA5サイズ　（見開きA4サイズ）　のバインダーにとじて全社員に配ろうというのが、この本での提案です。
いわば「携帯経営計画」です。弊社ではこれを「セルフマネジメントノート」と呼んで実際に活用しています。
スケジュール表は、毎日みたり記入したりするもので、社外にももち歩くものです。したがって「いつもみるように」といわれなくても、自然と社員が行動計画をもち歩き、目に入るようになるのです。

バインダー形式ならかさばらずに携帯できる

行動計画を一冊の本にまとめると、経営計画の会議のときしかみません。まして利益計画と行動計画を経営計画として一冊の本にまとめると、かさばって取り出しにくくなりますし、もち歩くこともできません。したがって、バインダー方式が一番便利ということになるのです。
専用のスケジュール帳をつくって、社員に配布する会社はよくあります。これもバインダー方式にすれば、自分でいろんなものをセットして使いやすいように工夫できます。
当社では狐自の林式のスケジュール表を、行動計画の最後に入れるようにしています。行動計画は、同じものを全員が同じ位置に、同じ順番でとじるようにします。
利益計画は、外に持ち出すと情報が潜れる危険があるのでバラバラにせず、A4サイズで一冊にまとめておけばいいでしょう。
なお利益計画の中でも利益目標など主要な目標数値は、行動計画の中に「利益目標」のコーナーを設けて書いておきます。

• 経営計画入門講座 – 行動計画編
  全員参加の経営計画を進めよう
• 経営計画入門講座 – 行動計画編
  一冊にすべての情報を集める

～社員みんなが経営に参加する風土づくりは、採用がポイントだ！～

「そこそこの社員」でもいい

会社経営には、経営理念に共感してくれる社員が必要です。そういう社員こそが「技術力のある人」よりも、会社にとってより大きな力となるのです。そもそも中小企業で「非常に優秀な人」を採用しようとしたら、大きなリスクが伴います。年収2000万円で人を連れてきても、給料分以上に働いてくれればいいのですが、見込み違いで「はずれ」のこともあるからです。
年商3億円の会社には2000万円のリスクはとれません。だから中小企業は「そこそこの人」しか集められないのです。実際に、今は求人難というより人材難の時代です。そこそこの人を集めるのも大変です。
そして、実際に成果を出すのは、価値観を共有できる仲間と一緒に仕事をするときで、気の合わない人と一緒ではダメなのです。
気の合うというのは、ここでは仕事の目標を共有できることです。その相乗効果で、社員は能力以上の力を発揮してくれるのです。

価値観が同じ人と働く大切さ

左の図のような3人がいたとします。Aさんは能力が非常に高く、会社の仕事にも非常に関心をもっています。このような人は、もちろん即採用です。
CさんはBさんより能力はありますが、会社の文化や基本的な考え方を共有できません。一方Bさんは、能力はそれほどではありません。しかし会社の価値観や社長の考え方に共感を示しています。

あなたはどちらの人を選びますか？

私なら迷わずBさんを選びます。スキルは勉強や努力次第で伸ばせます。しかし人の価値観や考え方はなかなか変えられません。
Cさんは、自分の気に入った仕事はバリバリこなしてくれるでしょう。しかし会社の文化や社長の考え方と合わないので、いずれ不平不満分子になって、ササッと辞めていきます。
Bさんは、社長やほかの社員と価値観を共有しているので、相乗効果を発揮できます。ここでいう相乗効果とは、「1＋1＝2」ではなく、「1＋1＝2以上」　の力になることです。逆に相性が悪い同士だと「1・5以下」にしかなりません。相乗効果を高めることが重要なのです。

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• 経営計画入門講座 – 行動計画編
  「オープンブック」で目標の共有を
• 経営計画入門講座 – 行動計画編
  携帯できる経営計画をつくろう

～経営数字の公開が、経営計画を成功させるカギとなる～

経営数字を示さないと社員の気持ちが離れていくことも

「オープンブック」とは、財務藷表などの経営数字を社員に公開することで、経営手法のひとつとして知られています。
経営計画におけるオープンブックは、会社の業績や利益計画の目標数値などを公開することを意味します。なかでも売上や利益など損益計算書に載っているような数字を公開するのは、経常計画が成功するかどうかを左右するといってもいいほど大切なことです。

なぜ公開するといいのでしょうか。

それは社員が会社の状況を知ることで、目標を共有するようになるからです。
今の状況がいいのか、悪いのかもわからないのに、「ともに戦おう」と社長が口でいうだけでは、社員は戦う気になりません。
知らないということで、疑心暗鬼を生むこともあります。「結局会社が儲かっていて、自分たちは働かされているだけじゃないか」などと考えるようになってしまうのです。「赤字になったら、経常数字を教えたくない」という社長の気持ちもわかります。しかし、社員が社長と経営理念を共有していて、「自分たちががんばらなければ」と思ってくれさえすれば、何の心配もいらないのです。だから会社の数字目標は全社員が共有し、部門の目標はそのメンバーで共有するべきなのです。

すべてを公開する必要はない

ただし、すべての数字を社員に公表するわけではありません。
損益計算書のなかでも、販売管理費については、たとえば毎月1000万円という形で公表し、内訳まで出す必要はありません。
社長が交際費を使ったり、あるいは思わぬ出費があったため、その合計が100万円になったとします。何のために使ったかは、社長がわかっていればいいことです。「社長が接待費を使った。コピー機を買い換えた」という内容まで社員が知る必要はないのです。
実数でオープンにできなければ、予算の合計数字のみでもOKです。貸借対照表の数字も、社員に公表する必要はありません。ただし幹部には、社長が知っている数字はすべて知らせます。

• 経営計画入門講座 – 行動計画編
  行動計画のつくり方はこうする
• 経営計画入門講座 – 行動計画編
  全員参加の経営計画を進めよう

～テーマ別に戦略を立て、具体的な行動目標を決めていこう～

行動計画は会社、部門、個人でそれぞれつくる

利益計画を立てても、その目標を実現できるかどうかは行動次第です。そこで行動計画が必要になります。
行動は、会社としてすること、部門ごとにすること、そして個人がすることと、それぞれに内容が異なります。したがって行動計画も会社、部門、個人ごとにつくります。
まず行動日標の大枠として、「何を」「どのターゲットに」「誰が」「どのように」……という「ビジョンと戦略」をつくり、大枠の数字目標（売上など）を明確にします。それを「マーケティングの方針」と「プロダクションの方針」に落とし込みます。そして、それぞれの方針を行動に移すために「戦略目標」「数字目標」「行動目標」を決めていきます。
マーケティングは、前に説明したように集客から契約にいたるまでのすべての過程です。プロダクションは契約から生産の過程を含む顧客との関わりです。
以上の作業を表にまとめると、左の図のようになります。これは部門の行動計画の場合です。会社全体、そして個人の場合も、基本的な構造は同じになります。

戦略目標をもとに数字目標と行動日標を決める

この図の例では、まず「A商品の販売」というテーマを「ビジョンと戦略」として掲げています。マーケティングの方針については、「DMの強化」「WEBサイトからの引き合いの増大」「既存顧客への新商品の販売」という3つの戦略目標を立てています（左側の列）。それぞれに対応する数字目標（中央の列）と行動目標（右側の列）がその横に並んでいます。
プロダクションの方針では「コストの削減」「品質の改善」「生産スピードを上げる」という戦略目標を立てています。それぞれ右にみていけば、対応する数字目標、行動日標がわかります。
大事なのは、このような戦略目標、数字目標、行動目標を明確にした上で、行動に移すということです。途中で目標と現実とのずれが生じたら、理由を探り、修正していきます。

• 経営計画入門講座 – 利益計画編
  年計表で増減の傾向をつかむ
• 経営計画入門講座 – 行動計画編
  「オープンブック」で目標の共有を